http://modiriatamoozeshi.blogfa.com fa blogfa.com Fri, 22 Apr 2011 13:05:55 GMT http://modiriatamoozeshi.blogfa.com/post-61.aspx <STRONG>ويژگيها و مزايای مهندسی مجدد</STRONG></P> <P align=justify>۱-   <STRONG>يکپارچگي مشاغل</STRONG> : اساسی‌ترين وجه مشترکي که در اثر مهندسي مجدد پيدا<I> </I>می‌شود حذف خط مونتاژ است . بسياري از مشاغل و وظايف مشخص گذشته در هم ادغام و<I> </I>يکي می‌شوند . در همه سازمانهايي که به مهندسي مجدد دست می‌زنند وظايف جداگانه<I> </I>خدمت به مشتري ، در يک پست گرد آمده و مسئول مشخصي در آن مشغول به کار مي‌شود.</P> <P dir=rtl align=justify>۲- <STRONG>کارمند‌محوري</STRONG> : شرکت‌هايي که مهندسي مجدد را بکار<I> </I>بسته‌اند فرايندهاي کار را نه تنها به صورت افقي بلکه به صورت عمودي به يكديگر<I> </I>فشرده‌اند . فشردگي عمودي ساختار شرکت بدين معنی اسـت که کارکنان شـرکت ، ديگر نياز<I> </I>ندارند تا مانند گذشته براي کسب تکـليف همواره به سوي بالاي هرم مديريت بنگرند . اينک<I> </I>فرايند کار در دستيابي به تاخير کمتر ، هزينه کمتر ، پاسخ‌گويي بهتر و سريعتر به مشتري<I> </I>و تواناتر شدن کارکنان در انجام مسئوليتهایشان خلاصه مي‌شود .</P> <P> </P> Fri, 22 Apr 2011 13:05:55 GMT modiriatamoozeshi http://modiriatamoozeshi.blogfa.com/post-61.aspx http://modiriatamoozeshi.blogfa.com/post-60.aspx <P dir=rtl align=justify><B> </B>در حال حاضر ما در عصری به سر می بریم که تغییرات آن به مراتب بنیادی تر از تغییر و تحولات انقلاب صنعتی است و از همین رو سازمانها برای حفظ بقا و حضور خود در عرصه رقابت ناگزیر به دگرگونی و استفاده از تازه ترین دستاوردهای فناوری برای دستیابی به بالاترین سطح بهبود تواناییهای خود و کارکنان خود هستند.</P> <P dir=rtl align=justify> مهندسی مجدد را می توان از جهات مختلف محصول تکامل طبیعی و عملی استراتژی های کاربردی برخی از رویکردهای مدیریتی اخیر دانست که تأثیر عمده ای بر نحوه نگرش مدیریت و دگرگونی سازمانها داشته است.</P> Sat, 05 Feb 2011 07:57:11 GMT modiriatamoozeshi http://modiriatamoozeshi.blogfa.com/post-60.aspx http://modiriatamoozeshi.blogfa.com/post-59.aspx <P dir=rtl><STRONG><FONT color=#0099ff>۳- روش مبتنی بر همکاری مشترک یا تشریک مساعی</FONT></STRONG></P> <P dir=rtl align=justify><FONT size=3>  چنانچه راهنمای آموزشی در فرایند نظارت و راهنمای بالینی ، علاقمند باشد   مساله ای را به طور مشترک و با همکاری متقابل حل کند و معلم را تشویق کند تا ادراکات و نظرهایش را در مورد آن مساله یا مشکل بیان کند و در عین حال صادقانه و به طور صریح و روشن عقاید خودش را نیز بیان کند، به طوری که به مبادله صادقانه و آشکار نظرها بیانجامد، از نظارت و راهنمایی آموزشی مبتنی بر همکاری مشترک و متقابل استفاده کرده است. اساس و پایه این نوع نظارت تشریک مساعی بین راهنمای آموزشی و معلم است. آن دو بر اساس درک متقابل از موضوع یا مساله معینی در مورد راه حلی واحد توافق می کنند.</FONT></P> Sun, 17 Oct 2010 13:47:12 GMT modiriatamoozeshi http://modiriatamoozeshi.blogfa.com/post-59.aspx http://modiriatamoozeshi.blogfa.com/post-58.aspx <P dir=rtl><STRONG><FONT color=#3366ff>روشهای برخورد با معلم در نظارت و راهنمایی  آموزشی بالینی</FONT></STRONG></P> <P dir=rtl align=justify>در فرآیند نظارت و راهنمایی آموزشی بالینی بعد از تحلیل مشاهدات کلاسی معمولاً نقاط قوت و ضعف معلمان در تدریس مشخص می شود.در این زمان راهنمای آموزشی باید استراتژیهایی در برخورد با معلم پیش گیرد تا وی به اصلاح تدریس خود و برطرف نمودن مشکلات بپردازد. گلیکمان و گوردن و راس گوردن این استراتژیها را به شرح زیر مورد مطالعه و شن<A id=apf4 href="http://www.google.com/imgres?imgurl=http://i16.tinypic.com/6cwy5id.jpg&imgrefurl=http://aebastak.blogfa.com/&usg=__9ZSTt6F5ubZnZlwBJ8836X6YFQg=&h=374&w=300&sz=17&hl=fa&start=25&itbs=1&tbnid=V1f0OjsOCzySXM:&tbnh=122&tbnw=98&prev=/images%3Fq%3D%25D9%2585%25D8%25AF%25D8%25B1%25D8%25B3%25D9%2587%26start%3D20%26hl%3Dfa%26sa%3DN%26gbv%3D2%26ndsp%3D20%26tbs%3Disch:1"></A>اسایی قرار داده اند:</P> <P dir=rtl align=justify>                                                                </P> Wed, 16 Jun 2010 07:43:00 GMT modiriatamoozeshi http://modiriatamoozeshi.blogfa.com/post-58.aspx http://modiriatamoozeshi.blogfa.com/post-57.aspx <P dir=rtl align=justify><FONT size=3> نظارت بالینی یک فرآیند درازمدت، متناوب و دوره ای است که ریویز(Reavis) آن را نمای باز می نامد زیرا این نظارت شفافیت را به کلاس درس می آورد و در پی بهبود بخشیدن و افزایش کیفیت آموزش است.نظارت بالینی، راهنمایان و معلمان را به مطالعه و تمرین مهارت های تدریس تشویق کرده و مشاهده معلمان را در حین تعامل با دانش آموزان در بر می گیرد. این شیوه نظارت بر کار  توسط  کوگان    (cogan) در سال 1950 پایه گذاری شد.</FONT></P> Wed, 19 May 2010 07:06:43 GMT modiriatamoozeshi http://modiriatamoozeshi.blogfa.com/post-57.aspx http://modiriatamoozeshi.blogfa.com/post-56.aspx <P dir=rtl align=justify>رشد شتابنده تغییرات و رقابت،در هزاره جدید باعث گردیده تا مدیران،سازمان هایی را طراحی نمایند که اعضای آن پیوسته به یافتن مشکلات فراروی سازمان و مهمتر از همه،حل آن بپردازند چنین سازمان هایی را در دنیای امروزی، "یادگیرنده" می نامند. اما در چنین سازمان و محیطی، کلید برنده شدن رهبر، همانا توانایی او در پرورش هوش جمعی تیم خود، حفظ همسویی و ایجاد انرژی در اعضای سازمان است و در نهایت، تلاش برای رضایت مشتری است. در واقع چنین امری، مدیران را به سوی مفهومی جدیدتر، با عنوان"سازمان یاددهنده" می کشاند.</P> <P dir=rtl align=justify> </P> Fri, 22 Jan 2010 07:20:22 GMT modiriatamoozeshi http://modiriatamoozeshi.blogfa.com/post-56.aspx http://modiriatamoozeshi.blogfa.com/post-55.aspx <P dir=rtl align=justify>تفويض اختيار به ديگران يكي از اصول مديريت و يكي از اجزاي مديريت و رهبري موفق بوده است. اما امروزه توجه زيادي به آن نمي‌شود.گرايش مديران اين بود كه با كار زياد خود از نردبان ترقي در سازمان بالا روند ، بدون اينكه ديگران را در افتخارات شريك كنند. در دهه 90 تغييري در تلقي مديران به وجود آمد. ديگر سپردن كار به ديگران براي مديران يك لغزش شناخته نمي شد، در عوض اين كار به عنوان يك ضرورت مطرح گرديد.در چنين شرايطي، مسئوليت سپاري حياتي است و ضرورت دارد از طريق توانمندسازي اين اقدام انجام پذيرد. آموزش و  پرورش عامل اساسي رشد فرهنگي واقتصادي به شمار   مي رود ويك فرايند مستمر  مي باشد، بافراهم نمودن زمينه هاي تصميم گيري آموزشي دريك مدرسه ، مي توان به استفاده موثر از منابع محدود مدرسه و تقويت مشاركت معلمان دراداره امور دست يافت.</P> <P dir=rtl align=justify>                                                              <A href="http://images.google.com/imgres?imgurl=http://www.sweden.se/upload/Sweden_se/english/factsheets/SI/SI_FS38a_Swedish_education/BOY_SCHOOL_SWEDEN.JPG&imgrefurl=http://baharartin.persianblog.ir/1388/1/&usg=__c_6yqK78NeyUVkw-PuNcX2cViA4=&h=342&w=460&sz=20&hl=fa&start=38&tbnid=UydR17TVeEfPYM:&tbnh=95&tbnw=128&prev=/images%3Fq%3D%25D8%25AF%25D8%25A7%25D9%2586%25D8%25B4%2B%25D8%25A2%25D9%2585%25D9%2588%25D8%25B2%26gbv%3D2%26ndsp%3D20%26hl%3Dfa%26sa%3DN%26start%3D20"><IMG style="BORDER-BOTTOM: 1px solid; BORDER-LEFT: 1px solid; WIDTH: 103px; HEIGHT: 92px; VERTICAL-ALIGN: bottom; BORDER-TOP: 1px solid; BORDER-RIGHT: 1px solid" src="http://t1.gstatic.com/images?q=tbn:UydR17TVeEfPYM:http://www.sweden.se/upload/Sweden_se/english/factsheets/SI/SI_FS38a_Swedish_education/BOY_SCHOOL_SWEDEN.JPG" width=128 height=95></A></P> Wed, 02 Dec 2009 07:08:00 GMT modiriatamoozeshi http://modiriatamoozeshi.blogfa.com/post-55.aspx http://modiriatamoozeshi.blogfa.com/post-54.aspx <P dir=rtl align=justify> عصر كنوني را عصر ارتباطات و دهكده جهاني و  آن را عصر فراصنعتي مي‌نامد. اما پست مدرنيسم (فرا روشنگري) مفهومي گسترده‌تر از مفهوم‌هاي ياد شده است. اما اين مقوله پيچيده كه شايد نتوان به تعريف روشني از آن نيز دست يافت ، چندي است كه در رشته هاي ديگر از جمله مديريت نيز مورد بحث قرار گرفته است .</P> Thu, 01 Oct 2009 07:46:00 GMT modiriatamoozeshi http://modiriatamoozeshi.blogfa.com/post-54.aspx http://modiriatamoozeshi.blogfa.com/post-53.aspx <P class=textmain dir=rtl style="MARGIN: auto 0cm; TEXT-ALIGN: justify"><SPAN lang=AR-SA style="FONT-SIZE: 10pt; COLOR: windowtext; FONT-FAMILY: Tahoma">در دنياي رقابتي امروز توجه به مشتريان يكي از كليدي ترين استراتژيها به منظور ارائه خدمات باكيفيت تر است. در واقع مشتري گرايي مزيت رقابتي عمده سازمانها در عصري است كه اكثر خدمات ارائه شده توسط ارگان ها، بويژه بخش دولتي، مشابه و بسيار نزديك بهم مي باشد. از لحاظ مفهومي مديريت استراتژيك با تحول در تئوري‌هاي مديريت همگامي دارد. مكاتب كلاسيك رفتاري و كمي مديريت بر جنبه‌هايي از سازمان و عملكرد آن تأكيد مي‌كردند كه توسط مديريت قابل كنترل بود. مسايلي از قبيل برنامه‌ريزي توليد، رفتار زيردستان، بهبود محيط كار، نقش گروههاي غيررسمي در بازدهي كار، مدل‌هاي كمي تصميم‌گيري و غيره. توجه به محيط، آگاهي از تاثير متغيرهاي محيطي و ارائه‌ چشم اندازي از فعاليت آينده براي سازمان‌ها، لزوم آمادگي براي برخورد با تغييرات مداوم را توجيه مي كند. وجود عدم قطعيت هاي محيطي (</SPAN><SPAN dir=ltr style="FONT-SIZE: 10pt; COLOR: windowtext; FONT-FAMILY: Tahoma">Uncertainities</SPAN><SPAN dir=rtl></SPAN><SPAN lang=AR-SA style="FONT-SIZE: 10pt; COLOR: windowtext; FONT-FAMILY: Tahoma"><SPAN dir=rtl></SPAN>) در مسايل سازماني به لحاظ مبهم بودن و طبيعت احتمالي رخدادهاي آتي و آمادگي سازمان‌ها جهت تغيير، برخوردي متفاوت با تغيير، نوع تصميمات‌، عوامل جديد مؤثر بر تصميم‌گيري</SPAN><SPAN lang=AR-SA style="COLOR: windowtext; FONT-FAMILY: 'Times New Roman'"><FONT size=3> و قطعيت در مورد تغييرات آينده، توجه به استفاده از مدل مديريت استراتژيك را افزون تر مي كند.   </FONT></SPAN></P> <P class=textmain dir=rtl style="MARGIN: auto 0cm; TEXT-ALIGN: justify"><SPAN lang=AR-SA style="COLOR: windowtext; FONT-FAMILY: 'Times New Roman'"><FONT size=3>                                              <A href="http://images.google.com/imgres?imgurl=http://www.dorioncorp.com/graphics/image_strategic_management.jpg&imgrefurl=http://motarjem1980.blogfa.com/&usg=__QXwyOhlLgB3upvMoJABwx7qRgRk=&h=349&w=328&sz=21&hl=fa&start=6&tbnid=gbAt6m7DviN9uM:&tbnh=120&tbnw=113&prev=/images%3Fq%3D%25D9%2585%25D8%25AF%25DB%258C%25D8%25B1%25DB%258C%25D8%25AA%2B%25D8%25A7%25D8%25B3%25D8%25AA%25D8%25B1%25D8%25A7%25D8%25AA%25DA%2598%25DB%258C%25DA%25A9%26gbv%3D2%26hl%3Dfa"><IMG style="BORDER-RIGHT: 1px solid; BORDER-TOP: 1px solid; BORDER-LEFT: 1px solid; WIDTH: 98px; BORDER-BOTTOM: 1px solid; HEIGHT: 105px" height=120 src="http://tbn1.google.com/images?q=tbn:gbAt6m7DviN9uM:http://www.dorioncorp.com/graphics/image_strategic_management.jpg" width=113></A>             <A href="http://images.google.com/imgres?imgurl=http://s3.amazonaws.com/readers/bizcovering/2007/08/08/46507_1.jpg&imgrefurl=http://strategic.blogfa.com/8801.aspx&usg=__jM1FIjWORMU2N7nD1ZjcdSlDs8A=&h=374&w=395&sz=22&hl=fa&start=7&tbnid=pYHVCj1jJzxr1M:&tbnh=117&tbnw=124&prev=/images%3Fq%3D%25D9%2585%25D8%25AF%25DB%258C%25D8%25B1%25DB%258C%25D8%25AA%2B%25D8%25A7%25D8%25B3%25D8%25AA%25D8%25B1%25D8%25A7%25D8%25AA%25DA%2598%25DB%258C%25DA%25A9%26gbv%3D2%26hl%3Dfa"></A>                                                </FONT></SPAN></P> <P class=textmain dir=rtl style="MARGIN: auto 0cm; TEXT-ALIGN: justify"><SPAN lang=AR-SA style="COLOR: windowtext; FONT-FAMILY: 'Times New Roman'"><FONT size=3></FONT></SPAN><SPAN dir=ltr style="COLOR: windowtext; FONT-FAMILY: 'Times New Roman'"><?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" /><o:p>                                     </o:p></SPAN></P> Wed, 12 Aug 2009 07:29:00 GMT modiriatamoozeshi http://modiriatamoozeshi.blogfa.com/post-53.aspx http://modiriatamoozeshi.blogfa.com/post-52.aspx <P dir=rtl><B><FONT color=#ff3366>روش های برنامه ریزی تصویری:</FONT></B><B></B></P> <P dir=rtl>           <FONT color=#993366> 1- روش نمودار گانت</FONT></P> <P dir=rtl><FONT color=#993366>            2- روش های شبکه ای</FONT></P> <P dir=rtl>               1-2- روش پرت (PERT)</P> <P dir=rtl>               2-2- روش سی.پی.ام. (CPM)</P> <P dir=rtl><B><FONT color=#ff3366>روش نمودار گانت:</FONT></B><B></B></P> <P dir=rtl align=justify>  روش نمودار گانت نخستین و اساسی ترین روش تصویری در برنامه ریزی عملیاتی می باشد. این روش در خلال جنگ جهانی اول توسط هنری ال. گانت ابداع گردیده و هم اکنون نیز به عنوان یکی از بهترین روش های تصویری مورد استفاده قرار می گیرد. </P> <P dir=rtl>این روش اصولا برای زمانبندی انجام وظایف به وجود آمده و دارای دو بعد است:</P> <P dir=rtl> 1- محور عمودی شرح عملیات (و یا حتی وظایف) را بر حسب تقدم و تاخر انجام آنها (مراحل انجام کار) را نمایش می دهد.</P> <P dir=rtl> 2- محور افقی نیز نشان دهنده زمان می باشد.     </P> <P dir=rtl>                                                                     <A href="http://images.google.com/imgres?imgurl=http://www.myconsultinggroup.com/images/strategic_mgt.jpg&imgrefurl=http://kermantc.blogfa.com/&usg=__tE4xuxDEjUg9p957qjDbalRHNtU=&h=480&w=343&sz=45&hl=fa&start=4&tbnid=obVTlVTW91xQqM:&tbnh=129&tbnw=92&prev=/images%3Fq%3D%25D8%25AA%25DA%25A9%25D9%2586%25DB%258C%25DA%25A9%2B%25D9%2587%25D8%25A7%25DB%258C%2B%25D8%25A8%25D8%25B1%25D9%2586%25D8%25A7%25D9%2585%25D9%2587%2B%25D8%25B1%25DB%258C%25D8%25B2%25DB%258C%26gbv%3D2%26hl%3Dfa"><IMG style="BORDER-RIGHT: 1px solid; BORDER-TOP: 1px solid; BORDER-LEFT: 1px solid; WIDTH: 94px; BORDER-BOTTOM: 1px solid; HEIGHT: 139px" height=129 src="http://tbn3.google.com/images?q=tbn:obVTlVTW91xQqM:http://www.myconsultinggroup.com/images/strategic_mgt.jpg" width=92></A></P> Wed, 24 Jun 2009 07:33:48 GMT modiriatamoozeshi http://modiriatamoozeshi.blogfa.com/post-52.aspx